Lars Dahlbom har egen gedigen erfarenhet av att leda tillväxtbolag, vilket skapar trovärdighet i hans kontakter med bolagen i Swedish Scaleups. Som affärscoach är han med företagen på deras omväxlande tillväxtresa i med- och motgångar.
– Jag hävdar aldrig att jag vet hur de ska göra. Men jag brukar ha idéer kring vilka frågor de måste söka svar på för att komma vidare i sin utveckling, säger han.
I mitten av 80-talet ingick Lars i den andra årskullen som tog en akademisk examen som systemvetare. Det var på den tiden då ämnet oftast benämndes ADB inom akademin, eller “data” i folkmun. Som en av pionjärerna inom området, såg Lars samhällets digitala omställning från insidan, främst genom att vara en drivande kraft i flera konsultbolag. Med tiden bytte dock Lars fokus från programmering till sälj- och marknadsstrategi.
– All strategi måste utgå från de kunder man har bestämt sig för att hjälpa. I regel är tekniken inget problem för företagen, säger Lars. Att de produkter man utvecklar verkligen löser kundernas problem, brukar vara en större utmaning.
För snart 15 år sedan började Lars göra affärcoachuppdrag åt UIC i Uppsala. Efter ett par år blev han också ombedd att göra organisationen, som då främst hade industri- och läkemedelsbolag som kunder, mer relevant för It-företag.
– Kort uttryckt var snabbheten den viktigaste parametern som vi behövde skruva på för att passa It-företagen bättre, minns Lars. I jämförelse med exempelvis life science-bolag, är It-företagens utvecklingscyklar betydligt kortare. Modeller som Lean Startup och Customer Development blev viktiga i vår verktygslåda. Vi fick bolagen att tidigt ha en löpande dialog med sina framtida kunder.
Inom Swedish Scaleups har Lars varit med att utveckla modulen Scaleup roadmap. Programmet är uppbyggt som en 10-stegsraket och hjälper företagen att fokusera på rätt saker i sin tillväxtresa. På köpet blir bolagen dessutom mer attraktiva och investeringsbara för externa finansiärer. Centralt i modulen är att företagen på ett enkelt sätt ska kunna förklara sin affär och sedan fastställa de fem viktigaste nyckeltalen som är avgörande för deras framtida framgångar. Företagen sätter mål på var de vill vara om tre år samt delmål längs vägen.
– Styrkan är att vi kommer fram till nyckeltalen och plottar ut dem tillsammans tidsmässigt, säger Lars. Det gör även tillväxtplanen mer trovärdig och begriplig för investerare. Vi fokuserar på konkreta saker som driver affären. Ett exempel kan vara att göra demonstrationer för presumtiva kunder. Om vi exempelvis vet att det i genomsnitt krävs tre demonstrationer för att få en kund, är det enkelt att räkna bakvägen för att veta vad som kommer att krävas för att vi ska nå slutmålet.
Till sist ber jag Lars att utifrån sin långa erfarenhet nämna de tre viktigaste faktorerna som innovativa tillväxtbolag bör fokusera på för att lyckas.
- Våga möta kunden tidigt.
Har kunderna ett problem som vi kan hjälpa dem med? Inser de själva att de har problemet? Är de beredda att förändra sitt beteende? Utmaningen är att våga möta kunderna tidigt, innan man har lagt ner för mycket tid och pengar på att ta fram något färdigt och polerat att visa upp. Våga prata med kunderna – det uppskattar de. - Ta betalt tidigt.
Var lyhörd för att förstå när en kund faktiskt är beredd att betala. Betalar de, är det ett tidigt kvitto på att ni är något bra på spåret. - Skala inte upp för tidigt.
Vänta tills ni har validerat er affär till hundra procent. För detta krävs att kunderna verkligen har slantat upp. Många skalar upp för snabbt och gör stora investeringar för en resa som inte går i linje med kundernas behov. Det hela kokar ner till att de flesta som misslyckas, gör det eftersom de inte säkrat att kunderna verkligen vill betala. Kunderna struntar egentligen i din produkt, men de betalar gärna om ni kan hjälpa dem att lösa ett verkligt problem. Som de säger i engelskspråkiga länder – ”first nail it, then scale it!”.
